Le rôle de la confiance dans la performance collective

Publié le : 17 octobre 2004
Auteur : Jean-Yves Prax – Polia Consulting
Résumé : La confiance est un facteur déterminant de la performance collective, en particulier dans le cas des communautés virtuelles ou/et d’équipes dont la production est à forte intensité immatérielle. Même si, d’expérience ou d’intuition, nous partageons tous cette conviction, les mécanismes de création de la confiance restent énigmatiques et peu maîtrisables : la confiance, qu’est-ce que c’est ? comment la créer ? A quelle rationalité obéit-elle ?

Sommaire :

  • La confiance, qu’est-ce que c’est ?
  • Une intentionnalité limitée au champ d’interaction
  • Comment créer la confiance ?
  • La confiance dans le partage de connaissances
  • La confiance dans les communautés virtuelles
  • Le rôle de la confiance dans la connaissance collective

Conférence donnée par Jean-Yves Prax pour l’ouverture du KM Forum en oct 2001
Extraits du livre « Le Manuel du Knowledge Management – une approche de 2ème génération » Dunod avril 2003

Analyser la confiance, c’est aborder l’un des aspects les plus délicat du fonctionnement d’une communauté.

La confiance, qu’est-ce que c’est ?

La littérature sur le sujet est abondante et les définitions très diverses et variées, par exemple :

  • La confiance analysée d’un point de vue rationnel, comme un choix raisonné, par exemple le ratio effort-bénéfice d’une action individuelle au sein d’un collectif ; on entend parler d’indice de confiance, de ce qui est maîtrisable, de ce que l’on peut déléguer.
  • La confiance analysée d’un point de vue normatif, conforme à un label, une certification : par exemple, nous sommes capables de confier notre santé et notre vie à un médecin parfaitement inconnu au seul prétexte qu’il a obtenu un diplôme national, diplôme que nous ne vérifions même pas ! Il en va de même pour la « marque » (d’un véhicule, d’un ordinateur) qui est souvent porteuse d’un indice de confiance.
  • Une confiance par intuition, par croyance, qui ne suppose pas de véritable délibération critique, elle est affective, esthétique, c’est-à-dire purement émotionnelle et par conséquent tout à fait irrationnelle. Cela peut aller jusqu’au « délit de sale gueule »!
  • La confiance basée sur une sorte « d’engagement à respecter la norme » issu d’un code partagé (souvent implicite) de devoirs réciproques, de valeurs morales et d’éthique. « Il n’a pas réussi, mais il a fait tout ce qu’il pouvait – c’est un brave garçon » Sous-entendu « on a rien à craindre de lui… ». La perspective sociale considère qu’un individu n’est pas évalué uniquement par ses résultats mais aussi en tant qu’acteur social ; il peut conforter les prévisions ou de les décevoir, à condition qu’il le fasse dans le respect de ses obligations morales et sans bousculer les routines.

La perspective rationnelle se définit comme « une attente sur les motivations d’autrui à agir conformément à ce qui était prévu dans une situation donnée ». Elle considère l’individu comme un acteur rationnel, prévisible, et sa rationalité est confortée par le fait que ses choix et ses actes sont gagnants, utiles. Cette définition de la confiance, largement présente dans le monde professionnel, a des avantages et des limites.

  • L’avantage majeur est qu’il n’y a pas confusion entre confiance et affinité ; une personne peut acheter un livre par amazon.com, car elle a confiance dans le système de paiement et de livraison, mais aucune affinité. Ne vous est-il jamais arrivé, impressionné par le professionnalisme d’un individu, de dire « il est bon et je lui fais entièrement confiance, mais je ne passerais pas mes vacances avec lui… ».
  • La limite réside dans la prévision de rationalité : un individu confronté à un système complexe : environnement incertain, jeu de contraintes, choix difficiles, n’agit pas toujours de la façon qui était prévue et n’obtient pas toujours les résultats escomptés.

La théorie de la rationalité en économie voudrait que les choix individuels s’appuient sur des raisonnements utilitaires :

  • Si je préfère A à B et B à C, alors je préfère A à C ;
  • Toute décision est fondée sur un calcul coût-bénéfice, ou sur une analyse de risque.

Dans la vraie vie, cette rationalité n’existe pas ! En effectuant leurs choix les hommes n’obéissent pas aux lois bayésiennes de la décision :

    • Ils accordent trop de poids à l’information qui leur est parvenue en dernier ;
    • Ils ne sont pas sensibles à la taille de l’échantillon, c’est même souvent l’inverse1,
    • Ils réagissent plus à la forme qu’au fond.

(1) « Un mort c’est un drame, dix morts c’est un accident, mille morts c’est une statistique. »

Une intentionnalité limitée au champ d’interaction

Comme nous le constatons, le champ d’investigation est immense, mais on peut singulièrement le réduire si l’on accepte l’hypothèse d’une confiance limitée au domaine d’interaction ; je m’explique : lorsqu’on fait confiance à une autre personne, ce n’est pas dans l’absolu, c’est dans un domaine précis, qui est le champ d’interaction prévu ; ainsi une jeune adolescente qui accepte de sortir au cinéma avec son ami lui fait confiance par rapport à un certain nombre de critères ; ces critères ne sont pas les mêmes que ceux qui dicteront le choix du futur directeur général d’une firme internationale, ou encore d’un guide de haute montagne.

Nous nous limiterons ici à une analyse de la confiance dans un environnement professionnel (même si cette limite ne supprime pas complètement les facteurs affectifs et moraux, loin s’en faut), et principalement dans le champ de l’action collective au sein d’une communauté : travail en équipe, partage de connaissance, mutualisation de compétence, décision collective, process…

Si l’on prend soin de distinguer la confiance de l’affinité, alors on devine que, dans un groupe de travail ou une équipe, la confiance est en forte interaction avec la compétence : chaque membre fait confiance à un individu pour sa capacité à…

Alors la question devient : « comment créer dans une équipe les conditions de la confiance mutuelle ? »

Comment créer la confiance ?

Le processus de création de confiance au sein d’un groupe met en œuvre un certain nombre de composantes, parmi lesquelles :

  • La composante affective : elle regroupe trois éléments : l’image de soi (valorisation de notre personne), l’investissement affectif dans l’action (plaisir de ce que l’on fait), l’engagement (motivation). Le premier élément suggère à quel point elle est influencée par l’environnement social immédiat : un jugement positif ou négatif agira directement sur l’image de soi et aura pour effet de renforcer ou casser la motivation (voir l’effet Pygmalion ci-dessous).
  • La composante sociale : elle représente la reconnaissance par l’environnement immédiat de la pratique de l’individu ou du groupe et aussi l’image que ces derniers se font de cette reconnaissance ; ce dernier point indique que la composante sociale comporte également le choix que l’acteur fera de « ce qui est montrable ». La stratégie du connaisseur n’est pas tant de connaître mais de faire savoir qu’il connaît. On s’aperçoit par exemple que les mécanismes de réputation et de prescription jouent un rôle important dans la création des réseaux sociaux.

Nous optons pour une approche mixte, à la fois rationnelle, sociale et affective de la confiance, c’est à dire l’ensemble des facteurs permettant la collaboration entre les membres d’une équipe, basées sur le respect mutuel, l’intégrité, l’empathie, la fiabilité. C’est à la fois l’image de soi même, -et l’image de soi vu à travers le regard des autres.

L’effet Pygmalion

Le groupe agit comme un miroir grossissant ; en psychologie, on appelle cela l’effet Pygmalion : « La prédiction faite par un individu A sur un individu B finit par se réaliser par un processus subtil et parfois inattendu de modification du comportement réel de B sous la pression des attentes implicites de A ».

Il s’agit d’un mécanisme amplificateur en boucle : un jugement négatif (positif) de A casse (renforce) la confiance de B en lui même, ce qui se voit et a pour effet de renforcer A dans son jugement initial.

Alain, dans Dieux déguisés, nous décrit magnifiquement l’effet Pygmalion :

« J’ai souvent constaté, avec les enfants et avec les hommes aussi, que la nature humaine se façonne aisément d’après les jugements d’autrui, …
Si vous marquez un galérien, vous lui donnez une sorte de droit sauvage.
Dans les relations humaines, cela mène fort loin, le jugement appelant sa preuve, et la preuve fortifiant le jugement…
La misanthropie ne mène à rien. Si vous vous défiez, vous serez volé. Si vous méprisez, vous serez haï. Les hommes se hâtent de ressembler au portrait que vous vous faites d’eux.
Au reste essayez d’élever un enfant d’après l’idée, mille fois répétée à lui, qu’il est stupide et méchant; il sera tel… »

confiance-pygmalion

Pygmalion sculptant Galathée, une statue si belle qu’il en tomba amoureux et finit, par ses vœux, par lui donner vie…

La confiance dans le partage de connaissances

Au cours de nos missions de Knowledge Management, nous avons pu interroger un certain nombre de professionnels de tous niveaux sur la question : « qu’est-ce qui favorise (ou empêche) le partage de connaissance dans un groupe de travail ? » Tous ont spontanément insisté sur le caractère primordial de la confiance dans une équipe et ils ont précisé les facteurs susceptibles de la créer :

1. Réciprocité (jeu gagnant-gagnant)

J’accepte de donner mes idées, mon ingéniosité, mon expérience au groupe, mais j’attends que les autres membres en fassent autant ; chacun veille à respecter un équilibre en faveur d’une performance collective. Ce mécanisme de surveillance exclut le « passager clandestin », c’est à dire celui qui à l’intention de recueillir les fruits du travail du groupe sans y avoir vraiment contribué.

C’est ce facteur qui explique l’échec des « forums électroniques » de première génération : vous ouvrez un espace public de partage sur un sujet générique (l’ARTT) et espérez que cela va suffire à créer une fréquentation, des échanges nourris, spontanés… Ne vous étonnez pas que ce forum reste désespérément vide…

A l’inverse, créez un groupe de travail, un club d’experts qui se connaissent et ont un programme de travail. Ces experts étant éloignés et ayant des agendas chargés, apprécieront de pouvoir prolonger leurs échanges via un média électronique et notre même « forum électronique » connaîtra un franc succès.

2. Paternité (identité, reconnaissance)

J’accepte de donner une bonne idée à mon entreprise, et je suis fier de voir cette dernière transformée en une innovation majeure ; mais je ne tolèrerais jamais de voir l’idée signée du nom de mon chef à la place du mien ! Il s’agit d’un besoin de reconnaissance de la contribution intellectuelle d’un individu au sein d’un groupe.

3. Retroaction (feed-back du système)

L’individu sera motivé à faire part de ses idées, pratiques, à les capitaliser que s’il a l’impression de contribuer à la performance. Or beaucoup d’organisations complexes ne donnent aucun signal de retour. L’individu se sent alors dépossédé de son idée, voire trahi ; c’est « une bouteille à la mer ». Un système est apprenant dans la mesure où il délivre à l’individu le feedback sur son action, ce qui lui permet immédiatement d’évaluer l’impact de son action sur le système.

Cette obligation de « boucle de retour » est encore plus fondamentale dans le cas d’erreur. Dans notre culture judéo-chrétienne, renforcée par l’école, l’erreur est souvent perçue comme la manifestation du démon, du mal : il faut la punir ou la cacher.

Or le premier bénéfice de la capitalisation d’une erreur… c’est d’éviter aux autres de la reproduire ! Par ailleurs, l’erreur est la première source d’apprentissage ; à condition d’avoir un feed-back du système. L’enfant apprend par un processus répétitif de type essai-erreur-conséquence.

Dans un groupe, l’erreur doit être admise, c’est un signe très fort de la confiance et du fonctionnement effectif du groupe. En revanche on ne devrait jamais laisser quelqu’un la dissimuler.

4. Sens (unité de langage, de valeurs)

La sémantique n’est pas tant un problème de langue que de sens : dans une conversation, deux interlocuteurs peuvent arriver à partager des mêmes points-de-vue s’ils établissent un processus de coopération : écoute active, participation, questionnement, adaptation sémantique, feed-back, reformulation. En effet, si le mot, comme symbole collectif, appartient à la communauté linguistique et sémantique, le sens qu’il recouvre est purement individuel car il est intimement lié à l’expérience et à l’environnement cognitif dans lequel se place l’individu.

S’est on assuré que le Directeur Général, le délégué syndical et l’équipe de techniciens mettaient le même sens derrière les mots : performance, résultant, progrès, valeur, mission ?

Les plus grandes crises sociales sont souvent des crises du langage.

Ces facteurs qui paraissent simples à première lecture ont des conséquences considérables : ils nous indiquent que les organisations hiérarchiques qui prévalaient dans un système de production (procédures, contrôle) n’ont aucun pouvoir légitime sur les flux de connaissance ; chaque individu quelque soit sa position peut légitimement revendiquer la capacité à avoir de bonnes idées, des suggestions ou de bonnes pratiques. Il choisira les gens avec lesquels il partagera cette idée, cette pratique, par rapport à des critères de confiance : réciprocité, paternité, contribution à la performance… et non par rapport à des critères de pouvoir.

La confiance dans les communautés virtuelles

Une expérience a été menée avec quatre groupes d’étudiants devant effectuer une travail commun à distance en utilisant des outils de groupware et de visioconférence. L’expérience a montré que la confiance jouait un rôle primordial dans la qualité du travail collaboratif et que l’usage d’un outil présentait de nombreux risques de sérieusement l’entamer, voire la détruire. Un certain nombre de comportements ont été révélés comme porteurs de danger :

  • S’enflammer : s’énerver tout seul et se décharger dans un longue tirade écrite ;
  • Poser des requêtes ou assigner des tâches irréalisables ;
  • Ignorer les requêtes ; ne pas répondre à ses mails ;
  • Dire du mal ou critiquer quelqu’un ;
  • Ne pas remplir ses engagements.

Bien entendu on se doute que ce genre de comportement n’est pas fait pour améliorer la confiance, mais il se trouve que l’usage d’un outil les rend davantage possible qu’une interaction physique. En effet, dans une conversation face-à-face, il se produit des sortes de micro-ajustements qui ont la vertu de désamorcer des conflits par une meilleure compréhension des points de vue de chacun.

La confiance est renforcée quand :

La communication est fréquente, les membres sont bien informés et partagent leurs compréhensions

Les messages sont catégorisés ou formatés, ce qui permet aux récepteurs une économie de temps

Les tâches, rôles et responsabilités sont bien définis, chaque membre connaît ses propres objectifs

Les membres tiennent leurs délais et leurs échéances

Il y a un esprit positif permanent, chaque membre reçoit des encouragements et un feed-back

Les membres s’entraident mutuellement

Les attentes personnelles et celles du groupe ont été clairement identifiées

Les membres ont le même niveau d’engagement

La performance est élevée

La confiance est affaiblie quand :

Il y a peu de communication, les idées ne sont pas partagées

Les membres ne sont pas réactifs ; certains messages urgents restent sans réponse.

Les objectifs n’ont pas été clairement définis.

Les délais et livrables n’ont pas été clairement définis.

L’esprit n’est pas positif et il n’y a pas de feed-back ou celui ci est systématiquement négatif.

Les membres cherchent plutôt à esquiver, à éviter de contribuer.

Les attentes personnelles et celles du groupe n’ont pas été identifiées.

Les membres ne s’engagent pas vraiment.

La performance est faible

Les facteurs qui renforcent ou au contraire diminuent l’établissement de la confiance dans un groupe.

Ces facteurs contribuent à une performance du groupe élevée ou faible, qui elle-même contribue par une boucle de retour à la motivation des acteurs pour coopérer. On peut parler d’une véritable spirale de la confiance.

La spirale de la confiance

A partir des différents éléments cités ci-dessus, on peut donc évoquer un processus cumulatif, une sorte de spirale, qui peut être positive ou négative :

  • Au départ, un acteur va contribuer au groupe sur la base d’une « confiance instantanée », donc forcément limitée ;
  • En fonction de la contribution des autres, du côté positif du feed-back et éventuellement de la performance constatée, cet acteur sera incité à renforcer sa contribution.

En sens opposé, on peut vite imaginer comment se crée un « processus contre-productif » où la dimension sociale d’un groupe joue dans le sens contraire de la compétence individuelle et finit par démotiver complètement la personne. En d’autres termes, si on oppose une personne compétente à un système déficient, le système gagne à tous les coups.

Les conventions du travail collaboratif

Revenons à nos équipes virtuelles ; il semblerait qu’un certain nombre de conventions ou protocoles favorisent l’établissement d’un niveau de confiance suffisant pour un travail collaboratif efficace. Ces conventions se regroupent en cinq catégories :

Catégorie : intégrité
Caractéristiques : Honnêteté, éthique, loyauté, respect, fiabilité et engagement
Facteurs et comportements :

  • Etre honnête
  • Tenir ses engagements
  • Etre réactif
  • Etre droit et loyal
  • Etre fiable

Catégorie : Habilitation
Caractéristiques : Savoirs, savoir-faire, compétences individuelles et collectives
Facteurs et comportements :

  • Mettre en application avec succès les savoirs, compétences
  • Partager les expériences, les bonnes pratiques

Catégorie : ouverture
Caractéristiques : Volonté de partager des idées et des informations, intérêt aux autres, apprendre des erreurs
Facteurs et comportements :

  • Informer les autres
  • Partager librement les idées et les informations
  • Etre curieux
  • Donner un feed-back positif
  • Reconnaître ses erreurs

Catégorie : charisme
Caractéristiques : Empathie, envie de bien faire, bonne volonté, générosité
Facteurs et comportements :

  • S’entraider
  • Etre amical
  • Etre courtois
  • Avoir de la considération
  • Rester humble
  • Savoir apprécier le travail des autres

Catégorie : Attentes
Caractéristiques : Bénéfice potentiel, cohérence, évaluation
Facteurs et comportements :

  • Etre à l’écoute des attentes
  • Rechercher un consensus ou des compromis
  • Rester cohérent sur les attentes

Les conventions qui favorisent l’établissement d’un niveau de confiance pour un travail collaboratif efficace

Conclusion : le rôle de la confiance dans la connaissance collective

Une fois admis que la subjectivité, l’affectif, l’émotion, gouverne nos représentations individuelles, on conçoit que le processus de construction collective d’une représentation passe nécessairement par une étape de mise en commun des perceptions, de confrontation, de négociation et de délibération de ces différentes subjectivités. Ce processus nécessite des qualités humaines d’empathie, de « reliance »2 davantage que des capacités d’analyse.

En ce sens, l’organisation n’est pas tant un système de « traitement de l’information » mais bien de « création de connaissance collective ». C’est là que réside l’enjeu humain du Knowledge Management.

Du Knowledge Management au knowledge Enabling

Partant de ces considérations sur la nature de la connaissance, profondément engrammée dans l’individu en tant que sujet, on peut en déduire qu’on ne manage pas la connaissance, comme on manage un objet ; le terme Knowledge Management, que j’utilise volontiers, est en fait un abus de langage ; tout au plus peut on manager les conditions dans lesquelles la connaissance peut se créer, se formaliser, s’échanger, se valider, etc. Les anglo-saxons parleraient de knowledge Enabling.

Cela permet également d’introduire une précision fondamentale : le management de la connaissance collective est avant tout une problématique de flux ; ce qui est important c’est de manager les transitions entre tous les états de la connaissance : tacite, implicite, explicite, individuel, collectif, etc. Tous les outils du KM (socialisation, formalisation, médiatisation, pédagogie) doivent se focaliser sur l’optimisation de ces flux de transition.

(2) Le mot est d’Edgar Morin.